Minha carreira não começou na área comercial. Meu primeiro emprego foi como assistente de planejamento em uma empresa de engenharia, auxiliando profissionais seniores a desenhar de forma assertiva planejamentos para implantação de obras de grandíssimo porte.
Durante esse tempo trabalhando na área, mantinha contato direto com indicadores de todos os tipos. Índices de terraplenagem, homem/hora, enfim, era uma sopa de letrinhas de dar inveja a qualquer CEO ou gestor de Startup.
Pulando para o futuro (exatamente 1 ano e meio depois), trabalhando no comercial de empresas de tecnologia, percebi que havia uma cultura no mercado onde diversos indicadores eram medidos, mas não havia uma explicação muito lógica do por quê. Posso dizer inclusive que existem mais indicadores dentro de um processo comercial atualmente do que em uma grande obra de infraestrutura.
Porém, diferentemente da engenharia, notei que não havia um padrão na hora de determinar quais indicadores deveriam ser medidos dentro dos processos comerciais. Algumas empresas focavam em acompanhar volume de atividades (número de ligações, emails, etc) feitas pela equipe de vendas. Outras, olhavam bastante para indicadores financeiros como Novas Receitas, MRR, ARR, ACV, CAC, LTV, dentre outras siglas (mais à frente explicarei o que cada uma delas significa). Mais raro ainda era encontrar as que mediam o processo de ponta a ponta, desde os números financeiros, até as atividades realizadas.
Para mim, uma pessoa recém chegada de uma área bastante tradicional e com indicadores claros, viver aquela realidade era muito estranho. Afinal de contas, como comparar minhas métricas com a de outras empresas (o famoso benchmarking) se todo mundo está medindo algo diferente?
(Até o momento, estamos trabalhando com a premissa de que a maioria das empresas conseguem levantar esses dados de forma recorrente, o que descobri pouquíssimo tempo depois não ser verdade.)
Como seria possível então organizar o processo e melhorar os resultados se existem pouquíssimas informações precisas até mesmo para comparar o seu trabalho? Mais importante ainda, se grande parte das empresas acompanham dados diferentes, como definir os principais indicadores comerciais? Vamos falar sobre tudo isso nesse artigo.
Bom, vamos do começo. Você sabe como está o desempenho de sua equipe comercial? Como líder de vendas é parte importante do seu ofício monitorar e medir o desempenho do seu time para impulsionar (e comprovar) o sucesso e os resultados para todos os envolvidos.
Mas nem todas as métricas tem os mesmos objetivos. Você precisa dos KPIs (Indicadores-chave de desempenho) certos para ajudá-lo a atingir seus objetivos.
Ao selecionar corretamente esses indicadores comerciais, você poderá otimizar seu processo de vendas e garantir que todos priorizem as atividades certas, não havendo assim ruídos de comunicação e energia dispensada indevidamente (afinal, todos temos um limite de demandas que conseguimos fazer por dia).
Mas quais KPIs você deve rastrear? Abaixo falo um pouco mais de diversos testes que fiz ao longo da minha carreira, e como encontrei as respostas certas durante essa trajetória.
Na minha primeira experiência no comercial eu tinha duas grandes missões:
Desenhar o processo de geração de leads não foi algo tão complexo, apesar da operacionalização ser bastante trabalhosa. A empresa já trabalhava com algumas personas e na época (2014), o LinkedIn já era uma realidade no Brasil, o que foi um facilitador.
Porém, definir quais eram os principais indicadores comerciais tirava meu sono todos os dias, e, como todo profissional em começo de carreira nessa área, tentei me basear no livro Receita Previsível.
Na época, no Brasil era praticamente impossível encontrar empresas que trabalhassem com um processo comercial segmentado. Empresas que fizessem Outbound baseado no modelo de pré-vendas e vendas (em inglês, Hunters e Closers), era mais complicado ainda.
Logo, sem outra referência para me basear, defini como os principais indicadores comerciais um mexido que avaliava desde o número de ligações feitas, emails enviados, MQLs, SQLs, até Oportunidades e Novos Clientes.
Até esse ponto, tudo certo. Afinal de contas, o papel e planilha aceitam tudo. Além disso, uma das maiores referências de vendas do mundo até então (Aaron Ross), já dizia que era importante acompanhar as atividades operacionais desempenhadas pela equipe.
Mas a realidade sempre tem um jeito mais arrojado, demorado e caro de mostrar que estamos errados.
De forma surpreendente (hoje na verdade vejo que não tão surpreendente assim), vi que os indicadores de esforço não me mostravam o que de fato eu precisava enxergar.
Para você ter uma ideia, em alguns dias com 10 ligações conseguíamos 1 reunião. Em outros, com apenas 3 ligações, convertíamos 2. Em outros dias, fazíamos 50 ligações e não marcávamos nenhuma reunião!
A mesma lógica se aplicava aos emails. Independentemente de serem personalizados para o cliente ou não, o resultado também variava bastante.
Mesmo com os dados gritando na minha cara, dizendo que havia algo errado, eu insistia em seguir a fórmula que havia aprendido. Definimos metas diárias para a equipe baseada em métricas de esforço e cobrávamos esses resultados todos os dias.
Além disso, a equipe também trabalhava com métricas de produtividade, mas no final, a gestão era muito baseada nas atividades realizadas no dia. O resultado final: o volume de ligação e emails enviados não impactaram tanto quanto imaginávamos no resultado de reuniões agendadas.
Isso quer dizer que a equipe deveria fazer um volume baixo de ligações, envio de emails e outras atividades operacionais? Não necessariamente. Basicamente, o recado que estava escancarado em nossas caras era: foque mais tempo nos indicadores de produtividade.
Se o seu pré-vendedor (seja SDR ou BDR) tem como meta gerar duas reuniões por dia, não importa se ele ligar 50x ou 10x. Porém, a partir do momento que você define que ele realizará 15 atividades por dia (pois o seu indicador de esforço mostra que esse é o volume necessário para agendar as reuniões), ele tenderá a não ir além caso precise.
Ao mesmo tempo, se tiver batido a meta de agendamentos, se sentirá pressionado sempre a realizar as atividades de esforço da mesma forma, pois também é cobrado por essa entrega.
Muita gente acredita que sim, a equipe de vendas deve ser cobrada por execução de atividades operacionais. Isso explica um pouco porquê, mesmo nos EUA, a taxa de turnover em vendas é de 34% ao ano.
Isso quer dizer que, se em média você contrata 10 novos vendedores por ano, apenas 7 ficarão na sua empresa, (lembrando que estamos falando do mercado americano).
No mercado brasileiro a situação é ainda pior, segundo pesquisa da Robert Half. Em média, nosso turnover é o dobro da média mundial!
Mesmo vendas sendo naturalmente um setor com alta rotatividade devido à pressão constante por resultados (dentre outros fatores), não é positivo perder até ⅓ da sua equipe por ano.
Agora, depois de viver essas situações na pele você imaginou que a minha visão havia mudado. Infelizmente não!
Se todo mundo afirmava que o correto era acompanhar sempre indicadores de esforço e o resultado gerado pela equipe seria bom, porque mudar a abordagem? Acabei demorando mais de 3 anos para aprender essa lição e acabou sendo da forma mais dolorosa possível.
Quem me acompanha a mais tempo já deve ter visto alguns textos meus no site da Outbound Marketing/Reev. Fui um dos fundadores de ambas as empresas e posso dizer que foi uma das experiências profissionais que mais definiu a minha carreira.
Lá, consegui sair um pouco da bolha de vendas. Atuei nos setores Financeiro, RH, Diretor de Consultoria, enfim. Todo dono de empresa acaba fazendo de tudo um pouco.
Foi lá também que tive o prazer de lidar direta e indiretamente com mais de 200 operações comerciais por todo o Brasil. Ter ajudado na implantação dos processos comerciais desses parceiros foi bastante enriquecedor. Porém, existe uma grande diferença entre ser consultor e viver o dia a dia como Diretor Comercial.
Nós 3 anos de Outbound e Reev ajudei (em conjunto com a equipe) várias empresas, mas apenas depois que saí da operação e fui para outra empresa (a CM Tecnologia, onde fui VP Comercial), voltei a ter a experiência de lidar exclusivamente com o comercial.
Nos 3 primeiros meses de CM contratamos vários pré-vendedores e começamos a escalar o comercial. Cobrávamos deles várias ligações por dia (para quem não tem familiaridade com Outbound na área de saúde, emails em 2017 não tinham uma taxa de conversão muito alta).
Também mediamos a produtividade da equipe, mas posso dizer que a pressão era mais forte para alcançar a meta de ligações no dia. Resultado: perdemos mais da metade da equipe em pouquíssimo tempo.
Foi falha minha como gestor, obviamente. Mas como garantir que a equipe atingisse o número de reuniões agendadas (MQLs) sem cobrar atividades em excesso, e ao mesmo tempo gerenciar minha ansiedade como gestor? A solução foi mais simples do que pensava.
Continuamos com a nossa meta de 2 reuniões por dia por pré-vendedor. Eles podiam alcançar esse resultado com 50 atividades ou 5. Isso deixou de ter importância!
No momento da contratação também passamos a alinhar a expectativa de resultado em cima de cada pré-vendedor ou vendedor. Montamos um treinamento extremamente robusto, seguido de um acompanhamento bem próximo nas primeiras semanas.
Depois de apenas 3 semanas a equipe já tinha autonomia para decidir qual volume iria adotar diariamente para atingir a meta. Se eles alcançassem a meta com 4 ligações, em tese já estava liberado para fazerem o que quisessem.
Agora intuitivamente a sensação do gestor é que a equipe vai bater a meta e deixar a caneta cair, certo? Errado! A meta diária é basicamente a meta mensal quebrada por dias úteis.
Na prática, percebemos que a equipe começou a buscar gerar mais agendamentos mesmo quando batiam a meta diária, seja para compensar um dia em que ela não foi atingida ou para adiantar o resultado do semana/mês/trimestre/semestre/ano.
Com isso, o nosso turnover caiu aproximadamente de 50% para menos de 10%. Interessante, certo?
Conseguimos melhorar os nossos resultados, pulando em média de 10 reuniões agendadas por semana para mais de 40. Tudo isso foi alcançado com a melhora da satisfação da equipe.
Quer saber quais indicadores de produtividade começamos a acompanhar e que realmente nos davam um panorama completo do processo? Vou explicar aquela sopa de letrinha que mencionei no início do texto para te ajudar a entender melhor quais são eles abaixo.
Para termos um panorama claro do processo, investimos um bom tempo para determinarmos o que era relevante ou não de ser acompanhado.
Chegamos aos seguintes indicadores:
Caso sua empresa de produto/solução tenha cobrança recorrente mensal, é importantíssimo saber quanto você acrescentou de novas receitas recorrentes mensais ao final de cada mês, trimestre, semestre e ano.
Exemplo: um produto/serviço vendido com mensalidade de R$ 1.000,00, representa R$ 1.000,00 de MRR.
É a mesma coisa do MRR, porém anualizado.
Exemplo: se você vendeu um produto com uma mensalidade de R$ 1.000,00, ele representa R$ 12.000,00 em ARR.
Esse indicador é importante para quem vende serviço ou cobra por customizações, implantações e integrações. É basicamente o montante total que você vende em um contrato de um ano.
Exemplo: caso você feche uma venda com mensalidade de R$ 1.500,00 e implantação de R$ 10.000,00, o seu ACV é a soma de R$ 1.500,00 x 12 meses.
Para entendimento da equação, considerem RNR como Receita Não Recorrente do primeiro ano de contrato.
É o quanto foi gasto para adquirir um cliente. É basicamente todo o investimento realizado na equipe de marketing e vendas, dividido pelo total de clientes fechados.
Podemos dizer que é um dos indicadores mais importantes do processo, pois se você gasta muito para captar os seus clientes e eles não te pagam o suficiente, não vale a pena vender.
Exemplo: se você gastou R$ 10.000,00/mês com sua equipe comercial (somando salários, benefícios, comissões, ferramentas e etc), mais R$ 10.000,00/mês com marketing (somando salários, benefícios, comissões, ferramentas, campanhas de mídia paga e etc), o seu investimento total é de R$ 20.000,00/mês.
Se você fechou 5 clientes nesse mesmo mês em específico, você dividirá o total investido pelo número de clientes alcançados. Assim, o seu CAC será de R$ 4.000,00.
Se você tivesse vendido 10 clientes, por exemplo, o seu CAC seria de R$ 2.000,00. Viu a importância das vendas para reduzir o seu custo de aquisição do cliente?
(Lembre-se que para calcular o CAC, você deve escolher um período de tempo. Seja ele um mês, um trimestre, uma semana e assim por diante.)
LTV em inglês quer dizer Lifetime Value. Não existe uma tradução literal para o português que faça muito sentido, portanto a frase que melhor se encaixa é a que está no título.
O LTV pode ser calculado de algumas formas distintas, que variam de acordo com o seu modelo de negócios.
Modelos de receita recorrente: nesse cenário, você multiplica o valor do seu ticket médio pelo tempo médio de permanência do cliente com sua empresa. Caso você cobre por customizações, integrações e implantações, esses valores também são acrescentados para chegarmos no resultado final.
Exemplo: o ticket médio mensal da sua empresa é de R$ 5.000,00 e o tempo de permanência média é de 12 meses. Logo você precisa multiplicar R$ 5.000,00 x 12, chegando ao LTV de R$ 60.000,00.
Venda one-shot: nesse cenário, o ticket médio tende a ser o próprio LTV.
Exemplo: você vendeu um serviço que custa R$ 50.000,00, em pagamento único. Logo, o seu LTV é de R$ 50.000,00.
Existem também outras formas de calcular o LTV. Quando sua empresa souber o Receita Líquida do SaaS (Receita do SaaS - Imposto), Margem Bruta do SaaS (Receita menos Custo de Produto Vendido, dividido pela Receita) e Churn, você terá um resultado mais apurado do LTV.
Porém, levantar esses 3 indicadores acima não é algo tão simples e no final, se você já possui um dado histórico de tempo de permanência do seu cliente, os resultados vão ser bem próximos e pode não valer a pena todo o esforço despendido.
Esse é um dos indicadores mais importantes do processo comercial. Uma conta de mercado padrão é que o seu LTV precisa ser pelo menos 3x maior que o seu CAC, para o seu produto/serviço valer a pena de ser comercializado.
Lembre-se que suas vendas precisam pagar toda a operação da empresa, não só o seu comercial.
Exemplo: meu LTV é de R$ 30.000,00 e o meu CAC é de R$ 10.000,00. Logo, minha relação LTV/CAC é de 3.
É um indicador de performance que algumas pessoas não costumam associar a vendas. Churn é basicamente o percentual de clientes que saíram da empresa em um determinado período de tempo.
Logo, se uma venda foi bem feita e as expectativas foram bem alinhadas com o cliente, a probabilidade dele "churnar" é bastante reduzida.
Lembrando que redução de probabilidade não quer dizer que os clientes deixaram de sair da empresa. Avaliamos o churn como um indicador de vendas quando o NPS do pós-vendas é bom, o cliente está com a saúde financeira em dia e não está migrando para um concorrente .
É comum um vendedor pressionar excessivamente um cliente a fechar antes da hora, ainda mais no final do mês. Ao mesmo tempo, vender funcionalidades que não existem, também impactam na experiência do cliente.
Dessa forma, ao analisar esse dado (em conjunto com os outros citados acima), o churn pode dizer se o trabalho de vendas foi bem executado.
Também é preciso determinar um período de tempo a ser analisado para fazer a conta.
Exemplo: se você tinha 20 clientes no início do mês e no final, 1 saiu, o seu churn foi de 5%.
Quando falamos dos principais indicadores comerciais, o MQL é um dos que mais levanta polêmicas.
Muitos o consideram apenas como o lead gerado pela equipe de marketing, normalmente sendo aqueles que converteram em uma landing page de fundo de funil, como o famoso "Fale com um Consultor".
Em resumo, é o lead que está no final do funil do marketing.
Esse pensamento faz sentido se a sua empresa trabalha apenas com Inbound. Porém, se a sua empresa trabalha também com Outbound ou pensa em implementar esse processo, é preciso aumentar o escopo que a sigla MQL cobre.
Por experiência própria, normalmente um MQL em Outbound é o lead que foi prospectado pelo seu pré-vendedor (BDR em Outbound) e topa fazer uma reunião com a sua empresa.
Além de topar fazer a reunião, ele normalmente precisa cumprir vários parâmetros de pré-qualificação. Caso você tenha um processo de Inbound, será fácil levantar essas informações.
Basta olhar quais critérios os MQLs gerados por ela costumam preencher, como por exemplo número de funcionários, faturamento, segmento de atuação, posição na hierarquia (tomador de decisão ou influenciador), dentre outros, para verificar se a reunião agendada pelo Outbound de fato é um MQL.
Resumindo, o MQL para Outbound é uma reunião agendada desde que preencha os mesmos critérios do MQL normalmente gerado pelo marketing.
Outro indicador bastante controverso no processo. Para empresas que trabalham apenas com vendas Inbound, normalmente é considerado um SQL todo o lead que o profissional de vendas está trabalhando.
Porém, para quem tem um processo de Outbound, SQL não se encaixa muito bem nesse conceito. Diferente do Inbound, onde o lead tem uma chance maior de estar no momento de compra, no Outbound você só saberá isso após a primeira reunião.
Logo, quando o vendedor de Outbound assume um MQL gerado por pré-venda, ele não se torna automaticamente um SQL.
Ele apenas será considerado um lead qualificado por vendas caso peça uma proposta. Se a sua empresa não trabalha com propostas e tem uma página de preços, seria nesse momento que os preços seriam apresentados para verificar se ele tem interesse de evoluir.
Portanto, a definição de SQL tem mais a ver com o momento de compra do seu lead do que necessariamente se ele está sendo trabalhado pelo vendedor ou não.
Tanto para Outbound quanto para Inbound, Oportunidade é o lead que já está no final do processo.
Em todos os dois processos, considero como oportunidade todos os leads que estão no forecast.
Esse é um indicador que vi pouquíssimos gestores utilizando de fato. Confesso que só fui ouvir dele a pouco tempo atrás, conversando com o Bruno Oshiro (Head de Vendas da Netshow.me).
É muito importante acompanhar esses números para entender qual é a produtividade e qualidade do trabalho executado pelo time de vendas.
Exemplo: Imaginem dois vendedores. Cada um pegou 10 MQLs para trabalhar. O primeiro converteu 6 em clientes o segundo 3.
Podemos dizer que a produtividade do primeiro vendedor foi 100% maior que a do segundo, pois ele converteu muito mais, trabalhando a mesma quantidade de leads.
Elas também são importantes para medir em qual etapa do processo os seus leads estão travando.
De SQL para Oportunidade, irá te mostrar em média se a sua equipe está mandando propostas efetivas que realmente podem ser tornar clientes.
De Oportunidade para Novos Clientes, caso sua empresa não tenha um parâmetros claros para definir o que é forecast, vai mostrar se o feeling do seu vendedor está correto.
Caso ela tenha, te mostrará se está correto ou algum parâmetro precisa mudar.
Até agora falei da desimportância dos indicadores de esforço para você medir a eficácia do processo e definir estratégias. Mas é realmente aconselhável não acompanhá-los nunca?
A resposta para essa pergunta não é tão simples assim. Ela vai depender muito do tamanho da sua operação comercial, validação dos canais de aquisição que o seu mercado suporta, nível de confiança do gestor na equipe e também maturidade dos seus pré-vendedores e vendedores.
Vamos trabalhar cada um desses cenários?
- Grandes equipes (com mais de 50 vendedores) precisam ter algum tipo de acompanhamento de indicadores de esforço. Com muitas pessoas na equipe e normalmente com uma rotatividade maior, é difícil criar uma conexão muito forte com toda a equipe de vendas.
Se a equipe for muito grande, é praticamente impossível. Ao mesmo tempo, para o processo escalar, é preciso ter várias rotinas bem definidas para que a equipe consiga executar com o mínimo de qualidade o trabalho.
Dessa forma, como é mais complicado acompanhar 1-1, os indicadores de esforço vão te mostrar se a equipe está executando o processo.
Porém, se você é o gestor de uma grande empresa, lembre-se sempre de analisar os indicadores de esforço para verificar se a equipe está trabalhando, mas cobre principalmente a sua equipe pelos indicadores de produtividade.
- Equipes médias (entre 10 a 50 vendedores) não precisam de um acompanhamento muito robusto.
O tamanho da equipe não é muito elevado e se a estrutura for bem organizada, é possível ter uma equipe de média gestão, composta de coordenadores e líderes técnicos que vão acompanhar de forma individual os indicadores de produtividade para saber se a performance da equipe está adequada.
Pelo tamanho da equipe podemos inferir que a empresa já tem mais dinheiro para investir em ferramentas, e, consequentemente, pode investir em soluções que vão facilitar o acompanhamento dos indicadores de esforço.
- Equipes pequenas (com menos de 10 vendedores) não precisam de nenhum acompanhamento de indicadores de esforço.
Um time desse tamanho pode facilmente ser acompanhado apenas pelo volume de indicadores de performance e ser cobrado em tempo real pela alta gestão.
Além disso, montar uma estrutura de indicadores de esforço robusta e funcional é algo muito trabalhoso. É preciso ter um conjunto de ferramentas bem robusto (vou indicar algumas mais ao final do texto) e bastante dinheiro para investir, caso queira acompanhar também esses dados.
O investimento dificilmente se paga nesse cenário.
Esse é um cenário muito comum para empresas que estão começando e também aquelas maiores que vendiam apenas por relacionamento.
Quando você não sabe qual canal (como LinkedIn, Cold Mail e Cold Call) convertem mais, é necessário acompanhar de perto quais tem gerado o melhor resultado.
Eu particularmente sempre tive mais sucesso com fluxos mistos, misturando pontos de contato em todos esses canais. Porém, minha experiência no mercado de saúde Enterprise me ensinou que nem sempre é possível utilizar todos eles.
Por lá, apenas Cold Call se provou efetivo. Cold Mail, independentemente do nível de personalização e volume de follow ups, obtinha taxas de conversão irrisórias.
Na época, também não conseguíamos encontrar os Tomadores de Decisão e Influenciadores no LinkedIn, pois a persona era bastante offline.
Por causa desse tipo de situação, é importante verificar pelo menos no início qual canal é mais efetivo.
Uma vez que os canais estão validados, caso sua equipe não seja muito grande, pode sim deixá-los mais independentes.
Bom, após começar a focar nos principais indicadores comerciais de produtividade pelos motivos que já ilustrei aqui, também comecei a estabelecer alguns acordos com as minhas equipes. Um deles é que se a meta não fosse atingida por um período específico de tempo, eles seriam desligados. É preciso ter transparência com a sua equipe sobre essas metas.
É claro, sempre fazíamos uma análise qualitativa do trabalho para entender se algum fator interferiu na não rampagem do vendedor. Fazíamos avaliações do treinamento que foi repassado, comparávamos o resultado com outras pessoas que haviam entrado no mesmo período (olha a importância de sempre que possível contratar em duplas), dentre outros fatores para entender se a gestão também era o problema. Nos casos em que não havia falha da gestão (só como adendo, a gestão sempre falha, mas estamos falando aqui de erros grosseiros), partíamos para o desligamento.
Em cenários onde a meta não era batida, mas houve entrega de algum resultado fazíamos o acompanhamento para terminarmos de rampar o profissional.
Consegue enxergar que é menos estressante para todas as partes alinhar as expectativas das entregas relevantes ao invés de cobrar a realização de atividades operacionais em excesso?
Eu particularmente gosto de manter uma relação saudável com as equipes que gerencio. Acredito também que essa relação humanizada ajuda na melhora do resultado e clima interno.
Sei que em equipes muito grandes não é tão simples assim estabelecer essas relações. Mas em equipes pequenas e médias, é algo completamente possível de ser alcançado.
Sumarizando, é mais fácil, prático e eficiente cobrar um pré-vendedor por uma reunião agendada do que pelo volume de ligações realizadas. O primeiro tem uma ligação direta com o resultado alcançado. O segundo, não necessariamente (explico melhor isso mais abaixo).
Você já gerenciou uma equipe de vendas sênior? Confesso que não tinha o hábito de contratar vendedores com mais experiência.
Tive como prática durante algum tempo (por restrição orçamentária é claro), contratar vendedores juniores para treiná-los dentro de casa.
No início, achava mais fácil formar alguém nos métodos que acreditava serem os melhores do que convencer alguém com um currículo de anos de experiência a abrir mão de uma vida de trabalho para seguir minhas metodologias.
Porém, depois que assumi operações comerciais de maior porte comecei a realizar alguns testes para verificar qual seria a diferença na rotina.
Percebi que desde o dia 1 não era preciso cobrar resultado. O profissional de perfil mais sênior costuma gerenciar melhor sua rotina e ao mesmo tempo precisa apenas de treinamento do processo interno da empresa.
Todo o resto ele já faz, sem necessidade de microgestão. Ele realiza as cadências propostas precisarmos lembrá-lo de que, por exemplo, follow up ajuda a aumentar as taxas de conversão.
Ele acompanha os seus MQLs, SQLs e Oportunidades de forma próxima pois sabe que se cochilar, vai ter menos leads quentes para trabalhar.
Com equipes muito seniores então faz menos sentido acompanhar métricas de esforço pois eles naturalmente já tem a tendência de buscar os canais que mais convertem por conta própria, realizam as atividades de forma a maximizar as taxas de conversão, e, ao mesmo tempo, já apanharam muito na carreira e por isso dão a devida importância à atividades diártias que vão lhe render resultados em um futuro breve.
Para equipes menos maduras, já se torna mais necessário acompanhar um pouco mais as métricas de esforço para garantir que eles vão executar o processo de forma correta e principalmente para enxergarem a importância dos follow ups e outros fatores.
Quem trabalha com vendas a bastante tempo já sabe disso com clareza. Mas por que muitos gestores ainda cobram um alto volume de atividades por parte da equipe comercial, independente da maturidade da equipe?
Mais importante do que simplesmente entender como essa prática se perpetua, é entender o por que dela existir.
Sabemos que o uso mais robusto de CRMs para gestão comercial é algo relativamente recente. Com isso, acompanhar e definir indicadores de produtividade de uma forma simples não era um trabalho tão fácil.
Você já imaginou como é acompanhar um funil de vendas sem uma ferramenta para te dar suporte? Não é algo tão trivial assim.
Logo, quais eram os indicadores mais simples de serem acompanhados pelos gestores de vendas? Se você pensou em indicadores de esforço sua resposta está correta!
Em um contexto de trabalho presencial é muito simples acompanhar se a sua equipe está ou não realizado ligações e disparando emails. Com as ferramentas de automação que surgiram, ficou mais simples ainda realizar esse trabalho de medição de esforço da equipe.
Porém, esses indicadores possuem um problema. Eles não determinam o sucesso do seu processo da mesma forma que os indicadores de produtividade.
Você pode realizar 10 ligações em um dia e converter uma reunião. Pode ser que no dia seguinte, você não converta nenhuma. Em outro dia, pode ser que essas mesmas 10 ligações convertam 3 reuniões. Tirando a média das atividades, nós temos 1,5 reuniões agendadas a cada 10 ligações, dando assim uma taxa de conversão de 15% entre contatos realizados e reuniões agendadas.
Esse número faz sentido para você? Perguntando para um gestor comercial, ele provavelmente vai dizer que sim. Perguntando para um vendedor, ele provavelmente vai dizer que não. Porque então essa divergência entre respostas?
Temos algumas explicações para esse fenômeno:
Mesmo se você fizer uma análise estatística mais robusta e encontrar que sua taxa de sucesso é de 15% entre atividades e reuniões agendadas, experimente fazer 20 ligações por dia e confira se agendará 3 reuniões/dia.
Isso acontece porque, diferente dos momentos pós reunião onde já estabelecemos um relacionamento com o lead, antes de nos conectarmos temos pouco ou nenhum conhecimento da rotina dele.
Assim que o relacionamento é estabelecido, fica mais fácil estabelecer uma rotina de follow ups e a taxa de sucesso das atividades aumenta bastante.
Resumindo, métricas de esforço são um excelente norte para direcionar o trabalho da sua equipe. Mas as metas não devem ser pautadas por elas.
Estabelecer metas de MQLs, SQLs, Oportunidades, Novas Receitas, dentre outros indicadores de produtividade fazem mais sentido por serem mais fáceis de controlar.
Se você precisa agendar duas reuniões/dia, não importa quantas atividades você realize. Podem ser 10 ou 100. No final, o que importa é agendá-las (obviamente, quanto maior a qualidade do contato maior a probabilidade de converter mais com menos esforço).
Existem vários caminhos para acompanhar métricas de produtividade. Você pode fazer integrações entre o seu CRM e soluções como Power BI, Google Data Studio, etc.
Pode inclusive utilizar o Zapier para conectar o seu CRM com uma planilha onde os dados serão tratados e depois conectar essa planilha à uma ferramenta de relatórios comerciais.
Porém, todas essas formas de mensurar geram um trabalho de manutenção relativamente alto. É precisa sempre conferir se a informação está sendo passada corretamente de uma ferramenta para outra.
Ao mesmo tempo, erros no preenchimento do CRM são bem comuns por parte da equipe de vendas. Isso infelizmente acaba impactando bastante na qualidade da informação que é gerada. É muito corriqueiro, por exemplo, depois de alguns meses uma empresa descobrir que os indicadores que estão sendo gerados estavam incorretos.
Ferramentas como a própria Insight Sales irão realizar todo esse trabalho por você, já antecipando os erros mais comuns na gestão do CRM por parte da equipe de vendas para garantir a integridade das suas análises e facilitar a leitura dos dados. O objetivo é simplificar a leitura dos seus indicadores mais importantes e otimizar o seu dia a dia, facilitando assim essa mensuração.
O importante é que você tenha em mente que o seu papel como gestor precisa ser mais estratégico, e os indicadores existem justamente para que você consiga fazer uma leitura mais objetiva e certeira do seu comercial. Desta maneira, as tomadas de decisão serão mais relevantes e o crescimento dos seus resultados, ainda mais promissores!