Antigamente no Brasil, o setor de vendas era visto como o patinho feio da empresa. Lar normalmente das pessoas mais comunicativas das empresas, carregava a estigma de ser a carreira escolhida por quem não conseguiu evoluir em nenhuma outra profissão de forma efetiva.
Adotar um processo embasado de Gestão Comercial então, era outro tema ainda mais negligenciado. Afinal, bastava um gestor contratar vários vendedores com um perfil comunicativo, com uma boa carteira de clientes em seus currículos, e cheios de energia, que os resultados iriam involuntariamente evoluir.
(Deixando claro que existem exceções à essa descrição no mercado, mas, como estamos tratando de um contexto de gestão comercial mais amplo, é bom situar a forma como o processo costuma ser visto e tratado.)
Porém, a realidade do mercado demandou que esse cenário de gestão comercial evoluísse, pois muitas empresas apresentam resultados de vendas inconstantes. Meses bons de vendas eram seguidos de outros muito ruins, logo, falar de previsibilidade de receita era praticamente um mito, e na Era dos Dados, isso não é mais possível.
Nessa busca de melhores processos, hoje já existem empresas brasileiras que possuem uma gestão comercial extremamente profissionais e muitas outras que estão nesse caminho evolutivo. Vamos nos aprofundar nos alicerces de uma boa gestão comercial?
Toda equipe de alta performance possui características em comum. Quando olhamos para um time de futebol por exemplo, além de jogadores talentosos, é preciso ter também um esquema tático acertado que a equipe execute com precisão, seja de forma intuitiva (menos comum) ou por terem treinado à exaustão (o mais comum).
Por isso, é muito frequente vermos times com super talentosos perderam para equipes com menos "estrelas". Geralmente, esse segundo está mais organizado e harmônico, e isso se aplica a praticamente todos os cenários da vida. Seja em jogos de vídeo game, faculdade, relacionamento ou carreira, é preciso certa disciplina para evoluir na vida. Na gestão comercial é claro, também.
Um bom gestor comercial precisa ter resumidamente 4 habilidades: Entender como funciona e como montar um processo de ponta a ponta. Entender o comportamento das pessoas no dia a dia (o que não é necessariamente a mesma coisa que gostar de estar com pessoas ou ser extrovertido). Números (pelo menos o básico de Matemática e Estatística). Por último e talvez mais surpreendente, algum conhecimento em desenvolvimento de softwares é um ótimo diferencial hoje em dia (principalmente com a crescente no uso de ferramentas de vendas que consequentemente trouxe um mal uso das mesmas, e até mesmo para saber diferenciar softwares mal feitos no mercado).
Vamos nos aprofundar nesses principais pilares de uma gestão comercial de excelência nos próximo tópicos.
Vivemos uma epidemia de coachings no mundo. Na era das redes sociais, é possível encontrar um "coach" para praticamente qualquer necessidade. Esse excesso de oferta acabou por minar a confiança do mercado em relação a esses profissionais, e com os vários charlatões que nos são apresentados, fica realmente difícil separar o joio do trigo.
Entretanto, o bom coaching é algo importantíssimo. Para gestão comercial então, é imprescindível. Segundo o IBC (Instituto Brasileiro de Coaching), o coach é o profissional que atua aplicando os conhecimentos que tem e a sua metodologia na vida pessoal, profissional e empresarial das pessoas, contribuindo para que elas alcancem seus objetivos em um determinado espaço de tempo.
Na gestão comercial, o principal papel do gestor é transformar um grupo em uma equipe unificada de propósito. E para isso acontecer, ele deve alinhar os objetivos individuais dos membros da equipe ao objetivo da empresa/área de vendas.
O melhor caminho para atingir esse resultado é saber mapear quais são os objetivos profissionais de cada um dos indivíduos, verificar como é possível alinhá-los à meta do comercial, e trabalhar da melhor forma para torná-los realidade.
Um exemplo é do vendedor que tem como objetivo de curto prazo organizar melhor suas rotinas. Ao fornecer as ferramentas necessárias para isso, a gestão comercial simplesmente abriu espaço para ele realizar mais follow ups, atividades e acompanhar o seu dealflow com mais atenção. É inevitável que esse tipo de ação gere o aumento dos resultados desse vendedor!
É importante frisar aqui que o espaço pessoal da equipe sempre deve ser respeitado. A função do líder comercial é dar insumo para a equipe compartilhar os seus objetivos, de preferência os profissionais. Aqui é onde a gestão saberá trabalhar a motivação de seu time atrelado aos objetivos da empresa.
É importante frisar que para uma boa gestão comercial acontecer, o gestor não precisa ter um conhecimento absurdo de matemática, ou mesmo algum curso superior na área de exatas. O ideal é que ele consiga interpretar os indicadores de produtividade de forma a gerar insights relevantes para o processo.
Normalmente gestores com pouco conhecimento de estatística ficam muito dependentes de suas habilidades de coaching para sustentar a alta performance da equipe, o que no curto prazo não costuma ser um problema.
O problema de fato acontece quando essa abordagem cessa em gerar resultados e os envolvidos na gestão comercial não conseguem entender quais partes do processo não estão funcionando bem. Dessa forma, passam a sugerir melhorias baseados apenas em feeling, e como tudo que é baseado em percepção, as chances de funcionarem são aleatórias e sem comprovação.
Portanto, o domínio sobre essas disciplinas representam para a gestão comercial uma forma de empoderamento. Com um bom controle sobre os indicadores e os significados de suas alterações, é mais fácil planejar melhorias e evoluir o ambiente de trabalho para toda a equipe e a longo prazo, o que é saudável para a empresa como um todo (e gera valor para você como profissional).
Outros exemplos da necessidade dessa skill, são: saber fazer uma correlação entre dois ou mais indicadores de produtividade (o quanto um influencia no outro), conseguir analisar os dados com clareza para focar em resolver os gargalos, estruturar comissões que não onerem muito o CAC, etc.
É fácil dizer que para uma gestão comercial funcionar é preciso ter uma boa equipe. É um pensamento bastante intuitivo, inclusive. Porém, estruturar um processo de contratação, treinamento e acompanhamento para um time performar bem é algo trabalhoso e complexo.
Em primeiro lugar, vamos falar sobre o processo de contratação. Nele, é preciso definir alguns pontos antes de começar a buscar candidatos:
Esqueça os manuais de contratação do Google, Facebook. Se você não tiver alguns milhões no seu caixa e tempo de sobra para gastar, é preciso estruturar esses três pontos acima pensando na realidade atual do seu negócio e vou explicar detalhadamente abaixo como e por quê.
Quando falamos de descrições dos cargos, estamos falando sobre os famosos job descriptions. Por mais que seja relativamente comum haver alguns poucos desvios de função, é essencial ter claro desde o primeiro momento qual será o cerne do trabalho dos novos membros da equipe.
Sejam eles BDRs (pré-vendas Outbound), SDRs (pré-vendas Inbound), Vendedores, Gerentes de Contas, etc, é preciso ter muito bem alinhado o que cada um executa dentro de sua estrutura até para facilitar o trabalho da gestão comercial no momento de cobrar resultados.
O sucesso de uma contratação passa estritamente pela forma como o processo de contratação for conduzido. Então ao invés de ser misterioso, deixar o escopo de atuação extremamente aberto, seja específico e transparente. Isso agiliza bastante o processo seletivo. Possíveis candidatos que visualizarem que não tem perfil para a vaga nem irão se inscrever, poupando o tempo de todos os envolvidos.
Depois de definir uma descrição de cargos válida, é preciso estudar quais perfis comportamentais mais tem aderência com o processo comercial e a cultura da empresa.
Como cultura é algo extremamente específico de cada organização, vamos focar nesse caso em quais perfis melhor se adaptam à realidade do comercial como um todo.
Primeiramente, a gestão comercial precisa ficar ciente que todos os perfis podem performar bem. A questão que estamos discutindo nesse caso é o tempo necessário para cada um deles rampar (começar a gerar resultados) e o esforço da gestão comercial para mantê-los motivados.
Para quem ainda não tem muita familiaridade com o tema gestão comportamental, é bom dar uma conferida no blog da Solides, onde eles falam bastante e de forma aprofundada sobre o tema.
Entretanto, resumindo temos 4 perfis dentro da análise comportamental. Eles são:
Cada um deles possuem forças e fraquezas. É possível uma pessoa ter até 3 desses perfis simultaneamente e eles podem se alterar também ao longo da vida.
Agora fazendo um paralelo entre esses perfis comportamentais e gestão comercial, podemos dizer que os perfis que melhor se adaptam a pressão inerente da área de vendas são aqueles que possuem Executor e/ou Planejador.
Executores costumam ser movidos por objetivos e metas, o que está conectado a natureza do trabalho de vendas. Já planejadores são em média organizados e pacientes, o que facilita na hora de realizar follow ups, conduzir longas negociações e qualificar de forma metódica.
Analistas e Comunicadores podem performar muito bem também, entretanto é preciso ter uma série de incentivos que sejam alinhados com as necessidades que esses perfis costumam apresentar.
Para conhecer mais sobre o que fazer para motivar Comunicadores e Analistas, é só conferir as dicas nos links abaixo:
Essa provavelmente é a parte mais importante da gestão comercial, apesar de ser pouco ou nunca falada.
Vemos muitas empresas focadas em construção de processos, treinamentos, evolução de produtos, dentre outros fatores, mas um ponto muito importante e que sempre passa batido, é a necessidade de estruturar um plano de carreira claro, intuitivo e com gatilhos de evolução para a equipe de vendas. TODA gestão comercial precisa focar nessa etapa para efetivamente conseguir reter talentos e, consequentemente, crescer.
O plano de carreira em vendas para ser efetivo precisa deixar claro:
Nunca esqueça que o maior inimigo para o crescimento de uma empresa não é apenas um produto ruim ou mercados muito complexos/competitivos. É o turnover. Afinal, trocar em média 34% de uma área por ano é quase uma garantia que os processos ficarão estagnados, as vendas não aumentarão e todas as taxas de conversão do funil ficarão aquém do que poderiam.
Existe uma frase famosa no mundo dos negócios dita por Ben Horowitz (para quem não conhece, ele fundou e vendeu algumas grandes empresas nos EUA e foi Vice Presidente da HP, logo, algo certo ele deve ter feito haha) em seu livro Hard Things About Hard Things, que diz que as empresas devem focar em Pessoas e Produtos, e só então, no Lucro.
É claro que em vendas a realidade não poderia ser diferente. Lembre-se também que o plano de carreira desenhado pela gestão comercial não precisa ser algo extremamente complexo. Deixando claro o que a equipe precisa fazer para evoluir (pessoalmente e financeiramente), já é um ótimo começo.
A gestão comercial não pode ser uma bolha. Ela depende e muito do trabalho ser bem executado por outros setores, pois estará na linha de frente da empresa, em constante contato com o mercado (representados por leads e clientes).
Entender muito bem o produto/serviço oferecido é fundamental, além de ser obrigatório que o gestor e equipe tenham domínio técnico da solução que vende.
A comunicação e posicionamento utilizado pelo marketing, alinhando também como será o processo de atendimento/sucesso do cliente que aquele futuro cliente encontrará, ajudará a trabalhar as expectativas de todos os lados.
Por meio dessa comunicação é que a gestão comercial alinha quais funcionalidades ou entregas estão sendo mais demandados pelo mercado, direcionando a evolução do produto/serviço ofertado, além da estratégia de fortalecimento de marca e geração de leads por parte do marketing.
Já em relação ao atendimento, esse alinhamento se faz necessário para o comercial não "vender" um suporte e acompanhamento que a empresa não consegue fazer.
Precisamos falar também da complexidade que é conseguir modular a comunicação de forma que todas as áreas da empresa fiquem alinhadas. A comunicação que a gestão comercial utilizará com a área de tecnologia por exemplo, não poderá ser a mesma que a utilizada pelo marketing (não é atoa que o alinhamento entre marketing e vendas costuma funcionar mais em textos do que na realidade).
Por isso, para a comunicação ser efetiva, o gestor comercial precisa ter um domínio pelo menos básico dessas outras disciplinas. No mundo moderno cada vez mais aumenta a demanda por um gestor fullstack ao invés daquele que acredita que o comercial pode funcionar apartado do resto da organização.
Porém, mesmo com toda essa progressão, ainda existem vários mitos sobre a gestão comercial e aposto que em sua carreira você já deve ter se deparado com vários dos que vamos citar.
Todo setor de uma empresa possui o seu próprio folclore repleto de mitos. Com a imaginação instigada por Hollywood com filmes como o Wall Street, O Lobo de Wall Street e Sucesso a Qualquer Preço, esse acervo de superstições sobre a área comercial também é bem presente.
Para evitar que você caia nessas armadilhas e trabalhe com foco em um comercial realista e promissor, preste atenção nos mitos abaixo e como evitá-los:
Esse é talvez o erro mais cometido pelas empresas quando falamos de gestão comercial. É muito comum o melhor vendedor da equipe ser promovido para um cargo de gestor, não conseguir ter bons resultados e depois ser demitido (ou ele mesmo sair da empresa).
Isso acontece devida à uma série de fatores que vão desde as características que o tornam um bom vendedor, até o acompanhamento dado pela alta gestão responsável pela promoção no dia a dia.
Mas o que faz um bom vendedor?"
Essa é a pergunta que todo dono de empresa e gestor comercial deve se fazer. Um bom vendedor pode ser o diferencial entre o sucesso e o fracasso de um negócio.
Logo, se houvesse uma resposta simples para essa pergunta, com certeza menos empresas por aí quebrariam. Como nosso foco aqui é explicar os traços que nós já detectamos treinando mais de 1500 vendedores por todo o país, vamos fazer uma lista bem curta apenas com o que realmente conseguimos vincular com uma performance elevada.
Imagino que ao ler os itens listados, já deu para perceber porque não necessariamente um bom vendedor tem perfil para gestão comercial. Quando falamos de gestão de pessoas, acompanhamento de indicadores e evolução de processo, estamos falando sobre temas muito sensíveis que requerem mais tato e bastante tempo para focar e evoluir.
Definitivamente a melhor forma de gerenciar uma equipe não é ser agressivo o tempo inteiro. Ao mesmo tempo, o desprendimento para ouvir "nãos" pode fazer desse novato na gestão comercial ter poucas concessões para a equipe caso eles não queiram executar algo que não foi sugerido.
Ao mesmo tempo, excesso de energia é algo bom, se bem direcionado. Mas em atividades que geram resultado mais expressivos apenas no longo prazo, pode acabar gerando excesso de ansiedade, que pode se tornar agressividade e afetar o clima dentro da área.
Isso porque não estamos levando em consideração o fato deste novato na gestão comercial saber que é um bom vendedor e poder deixar de lado no dia a dia as atividades de gestão para vender e bater uma meta (o que no curto prazo é positivo, mas no longo impede o processo de escalar), tornando o paliativo (gestor-vendedor) uma solução definitiva.
Portanto, muita calma na hora de promover o seu melhor vendedor para a gestão comercial. Você pode perder a pessoa com a maior performance em sua equipe para ter um gestor ruim/mediano. (Claro, que há excessões e o seu vendedor pode ter outras skills e exercer bem o cargo de gerência, mas e preciso avaliar isso por outros viés).
Lembre-se também que em caso de promoção, dar o suporte técnico, ensinando a liderar ou o inscrevendo-o em algum curso de liderança, além do suporte psicológico, e, claro, provendo o tempo necessário para que esse profissional evolua e gere resultados sem atalhos é muito importante.
Esse é um dos mitos com mais validação na literatura de gestão comercial. É muito comum (ainda mais em momentos de aperto), o gestor começar a microgerenciar as atividades realizadas pela equipe de vendas.
Seja controlar o número de atividades realizadas no dia a dia, participar de todas as vendas possíveis e realizar inúmeras reuniões de alinhamento diário, não faltam exemplos desse tipo de prática.
Veja bem, não confunda acompanhamento de indicadores de esforço e atividade com microgestão das atividades pela gestão comercial.
Uma coisa é o gestor saber quantas atividades a equipe realizou. Outra é colocar metas de atividades diárias, tomar o horário comercial inteiro do comercial com direcionamentos não relevantes para a melhora do resultado da empresa, dentre outros vários pontos que não vão interferir nos números finais.
Lembre-se que microgerenciar é comum apenas quando a equipe possui um perfil mais junior e precisa realmente ser acompanhada por um tempo determinado. Para equipes de nível pleno e sênior, o ideal é investir bastante em capacitação para a máquina de vendas girar de forma mais autônoma.
Se surgir a necessidade de microgestão para alavancar o resultado, você saberá que algo está errado no processo.
Pode ser o treinamento que não capacitou da melhor forma, aquele vendedor em específico que não tem perfil para trabalhar em sua estrutura e/ou o gestor está com dificuldade de controlar a sua ansiedade.
Esse mito acredito ser um dos mais fundamentos que existem. É comum em pequenas empresas (principalmente naquelas que estão iniciando seus trabalhos) os responsáveis pela gestão comercial precisarem executar várias rotinas operacionais e até mesmo vender.
Na falta de caixa, o dinheiro precisa entrar de alguma forma, certo? Afinal, gestão comercial que não gera receita, não é gestão comercial.
Porém, em operações que já possuem um pouco mais de caixa e equipes estruturadas ou em fase de estruturação, é indicado que o gestor controle bastante sua atuação como vendedor.
Isso acontece devido a uma série de fatores. Vou explicá-los de uma forma bem objetiva para simplificar o entendimento dessas situações no dia dia:
Veja bem, não estamos dizendo que o responsável pela gestão comercial não deve vender. Se tratando de key accounts (contas-chave), ele deve e precisa atuar. Sempre que surgir uma boa oportunidade de venda, ele também não pode se abster.
Mas é preciso ter consciência que sua função primordial no processo é garantir que as outras pessoas vendam bastante e não apenas ele, senão seu negócio não será escalável.
Acredito que todo mundo uma vez na vida se viu obrigado a contratar um produto/serviço específico por pura necessidade.
Era aquela solução que você não consegue viver sem, seja por alguma norma instituída pelo governo (alô certificado digital!), necessidade de trabalho (um computador ao menos decente) ou mesmo por gosto pessoal pela marca já consolidada (um Iphone).
Nesses cenários, o comprador vai contratar a solução independentemente da equipe fazer um bom trabalho de vendas. É claro que se a negociação for muito ruim ou mesmo não acontecer por falta de atendimento (sim, isso acontece até hoje!!!), o negócio não será fechado.
Mas caso o mínimo seja feito, a venda vai acontecer. Por isso, costumamos dizer na gestão comercial que uma boa solução é a melhor muleta para uma equipe pouco capacitada e/ou para um processo capenga.
Portanto, tenha bastante atenção na hora de contratar ou se inspirar em gestores comerciais de empresas que possuem soluções necessárias no mercado ou com pouca concorrência (must have). Normalmente não é preciso fazer muito para a venda acontecer, pois a demanda se forma organicamente.
E quando colocado em uma situação onde é preciso ter bastante treinamento e um processo funcional, esse gestor não costuma se sair muito bem.
Falamos ao longo deste artigo sobre a necessidade dos responsáveis pela gestão comercial terem conhecimentos interdisciplinares. Isso é uma verdade irrefutável!
Entretanto, não confunda isso com ser especialista em sistemas de vendas, sejam eles CRMs, soluções de Sales Enablement, dentre outras. É preciso conhecer as opções do mercado, para avaliar quais melhor atendem às necessidades da empresa.
Entretanto, até hoje não surgiu uma solução complexa o suficiente que requer mais do que três semanas para todos terem pelo menos o entendimento básico.
Portanto, filtrar um gestor pelo seu nível de proficiência em um CRM específico pode ser considerado inclusive uma das piores práticas de vendas existentes. O Sales Ops de fato precisa entender bem a solução, pois ele será o responsável técnico por automatizá-lo, integrá-lo, dentre todas as demandas mais específicas que surgirem.
O responsável pela gestão comercial entretanto deve saber apenas o que precisa extrair de informação do sistema. Lembre-se sempre disso. A sua área comercial precisa de um especialista em pessoas e processos. Não um piloto de ferramenta!
Vou fazer uma analogia para explicitar bem esse mito. Você acha que um fusca consegue viajar mais rápido que um foguete se trocarmos apenas o combustível?! A resposta para essa pergunta é obviamente não.
Pense na sua equipe como o veículo. Quanto melhor ele for mais rápido poderá viajar. Já o combustível, que pode acelerar ainda mais a equipe seria um excelente processo. (Por processo, estamos dizendo aqui uma boa estrutura de onboarding, treinamento contínuo, fluxos de cadência, discurso comercial bem estruturado, dentre outros pontos relacionados.)
Logo, se a sua equipe não tiver perfil para trabalhar em vendas ou mesmo estiver desmotivada, um bom processo será apenas desperdício de dinheiro. Para um bom processo funcionar no contexto de gestão comercial, é preciso também uma equipe disposta a executá-lo.
Muitos vão dizer que um bom processo pode ajudar a formar uma boa equipe. Isso é uma meia verdade. No curto prazo, ele pode fazer um vendedor desmotivado vender um pouco mais, pois ele o será forçando a realizar as atividades da melhor forma possível.
Entretanto, esse vendedor nunca performará tão bem quanto alguém engajado e provavelmente depois de um tempo, deixará de executar o processo e o usará como muleta em caso de não performar, justificando que a performance poderia ter melhorado se o processo fosse melhor.
Esse mito tem morrido a cada dia, mas ainda é encontrado em alguns momentos. Ao longo do tempo vendas sempre foi visto como uma subprofissão feita apenas por dois tipos de pessoa. Elas são:
Esse estereótipo, além de não ser verdadeiro, criou esse cenário em comunicadores são sempre excelente vendedores.
Sabemos que na prática, vender é muito mais do que apenas querer se comunicar. É entender o que está sendo vendido, ser empático, ter foco e resiliência. Sem dúvida, gostar de comunicar facilita a adaptação de uma pessoa ao comercial, mas passa longe de ser um diferencial.
Inclusive, os melhores vendedores que já conheci são pessoas introvertidas que treinaram bastante e dominam a solução que vendem.
Imagina deixar de contratar pessoas menos falantes por um argumento com pouca fundamentação lógica? Você pode estar perdendo muito!
Esse ponto não é tão intuitivo assim. Quem trabalha com gestão comercial a muitos anos sabe que o sucesso na área vem em grande parte a um alto nível de especialização em relação ao que está sendo ofertado e como está sendo essa oferta.
Conseguimos trabalhar esse argumento com alguns exemplos simples. Você acha que vender para um hospital é a mesma coisa que negociar com uma escola primária?
Vamos a um exemplo ainda mais exagerado. Vender um avião é a mesma coisa que vender um carro? A resposta para todos esses exemplos é não.
Essa mesma lógica se aplica a gestão comercial. Desenhar um fluxo de cadência de uma venda SaaS é totalmente diferente de fazer a mesma coisa para mercados mais tradicionais.
Conduzir e treinar um vendedor para uma negociação de uma venda de serviços de tecnologia também não se parece em nada com fazer o mesmo para venda de intercâmbio.
É claro que todos esses bons gestores em diferentes mercados compartilham várias ótimas características, e com muito estudo é possível ter uma boa performance nos mais diversos cenários. Porém, ter sucesso em apenas um deles não é garantia que tudo será mil maravilhas em outros.
Outro mito extremamente difundido na gestão comercial é sobre a necessidade dos gestores precisarem ser extremamente relacionais. Esse mito ignora totalmente algumas realidades que tornam um gestor acima da média. Elas são:
Ser bom em relacionamento de fato é algo interessante. Seja para captar bons talentos, vender key accounts e manter a equipe motivada, o perfil relacional pode agregar muito! Mas não deve nunca vir dissociado desses 4 pontos que listamos acima.
Agora que você já conhece os mitos mais comuns do folclore da gestão comercial, vamos ao passo a passo para se tornar/realizar uma boa gestão comercial.
Citamos anteriormente os 9 mitos mais comuns da gestão comercial. São aquelas "verdades" muito ditas no mercado que geram bastante desinformação e comprometem o resultado de muitas empresas.
Agora depois de citá-los, vamos trazer algumas boas práticas que podem ajudar bastante em sua formação com gestor e até mesmo ajudá-lo a melhorar ainda mais seus resultados e retenção da equipe. Vamos lá!
Como não começar esse tópico sem ressaltar todos os mitos que citamos. É muito comum gestores (ainda mais os de primeira viagem) focarem excessivamente em práticas como micro gestão, gestor vendedor, gestor operador de sistema e o mais perigoso de todos, gestor com perfil relacional.
Por isso, ao começar sua caminhada, é interessante entender que um bom gestor precisa ter uma visão holística do processo comercial. É muito difícil vermos uma gestão comercial de altíssima performance se o líder da área vive buscando por atalhos para performar.
Então, sempre que preciso volte duas casas e reveja se você, sem perceber, não está caindo em alguma armadilha.
Essa é uma dica valiosa que eu gostaria de ter ouvido no começo de minha carreira. Muitos profissionais foram treinados na base do "a voz do gestor é a voz da razão" e toda a equipe sempre precisa acatá-la.
Posso garantir que essa é a receita para o fracasso. De fato, o gestor precisa ser visto como líder pela equipe, seja no aspecto técnico (esse na verdade é o mínimo esperado) e/ou no carisma. Entretanto, ele também deve ser adaptar e muito ao perfil da equipe.
Ele precisa modular sua comunicação conforme o perfil do seu liderado, respeitar os seus respectivos espaços pessoais e ser o suporte técnico para todos os gaps apresentados pelo time.
Levando em conta uma dinâmica da rotina de uma equipe comercial, o gestor que força a equipe a sempre se adaptar aos seus maneirismos faz praticamente um convite ao turnover, (digo isso por experiência própria e já tendo estado em ambos os lados).
Na gestão comercial é comum muitos enxergarem o gestor como alguém intocável e que não precisa fazer muitas tarefas fora da sua descrição de cargo. Porém, essa afirmação é errada, além de desatualizada.
Para quem não conhece bem sobre metodologias ágeis de gestão, existe uma função no processo chamado de SCRUM Master. Ele é responsável basicamente por retirar qualquer impedimento que surja a longo da execução das atividades por parte da equipe.
Normalmente, ele é um gestor de projetos ou líder técnico em sua área de atuação. Logo, em vendas, quem deve assumir esse papel é o responsável pela gestão comercial. Ele precisa acompanhar a equipe diariamente, levantar todos os impedimentos que estão dificultando a boa execução das atividades para retirá-los.
Dentro desta lógica, quanto menos obstáculos a equipe possuir, mais fácil é gerar bons resultados. Logo, essa visão de gestão comercial que enxerga o gestor como servidor e não com servido é muito mais benéfica que a abordagem padrão.
Nós já estamos vivendo na era do Big Data. Diferente de alguns anos onde ainda era vislumbrado o impacto que uso massivo de dados teria em nossas vidas, hoje já vivemos essa realidade.
Na gestão comercial, essa realidade não é diferente. Segmentamos os indicadores do comercial em dois níveis: Indicadores de Esforço e Indicadores de Produtividade.
O primeiro mede basicamente todo o esforço aplicado pela equipe em um determinado período tempo. Seja em volume de ligações, emails disparados ou mensagens disparadas no LinkedIn, eles são excelente para a gestão comercial verificar como a equipe tem se aplicado no dia a dia.
Já o segundo grupo, Indicadores de Produtividade, são extremamente focados em apresentar os números que efetivamente estão ligados com a geração de novas receitas.
Agora você deve estar se perguntando. Porque esse sujeito está explicando isso? A resposta é simples. Acompanhar vários indicadores é algo MUITO caro.
É preciso realizar integração de muitos sistemas, validar se essas integrações são funcionais de fato, tratar os dados, montar dashboards e fornecer manutenção constante para tudo isso.
Fazer isso sem um Sales Ops então, é uma tarefa extremamente inglória. Portanto, até o processo comercial ganhar maturidade e ter condição de pagar esse profissional, é preciso priorizar quais indicadores devem ser acompanhados.
Nossa recomendação é sempre focar inicialmente nos indicadores de produtividade, pois eles representam melhor os números que estão conectados diretamente com o seu resultado.
Lembre-se que mesmo em operações com Sales Ops e muito dinheiro, é difícil construir uma estrutura de indicadores robusta. Priorizar vai te poupar tempo, dinheiro e foco mal empregado.
Nos últimos anos foram lançados vários livros focados em gestão comercial e desenho de processo. Temos o Receita Previsível, Sales Acceleration Formula, Blueprint for a SaaS Sales Organization, dentre vários outros.
Todos eles são boas obras quando falamos de gestão comercial. Porém, não devemos nos esquecer que eles são produtos estruturados por alguém que queria vender alguma coisa (nesse caso, acredito eu, reputação e claro, o livro $).
Veja bem, não é problema nenhum alguém estruturar um livro com forte viés comercial.
Inclusive, esses mesmos materiais nos mostraram inúmeras realidades distintas e foram um divisor de águas ao mostrar que você pode ser mais processual e técnico do que Jordan Belfort (retratado no filme O Lobo de Wall Street), por exemplo.
Spoiler: não acredite no mito do figurão de Wall Street.
Porém, um erro muito comum que várias operações comerciais cometem é tentar implementar os processos exatamente da forma como estão nestes livros, sem levar em consideração uma série de fatores como diferenças culturais (esses livros foram feitos nos EUA e Europa), maturidade dos compradores e mesmo acesso a ferramentas baratas.
Na prática, o que vemos são operações apostando em abordagens que não funcionam, pouquíssimo customizadas e com foco excessivo na execução de rotinas que não necessariamente geram resultado (como preencher uma infinidade de campos dentro de um negócio no CRM).
Temos que lembrar que quando falamos de gestão comercial, precisamos focar na usabilidade do processo e engajamento da equipe neles. Quanto mais complexo for a sua estrutura, menor a probabilidade de haver engajamento.
Ao mesmo tempo, todos sabem que vendas é uma profissional fortemente conectado à remuneração variável. Portanto, quanto mais as tarefas diárias forem enxergadas como obstáculos pelos vendedores, menor a chance deles enxergarem essas rotinas como benéficas ao seu próprio bolso.
Portanto, quando for montar o seu processo, lembre sempre de simplificar. Priorize o que importa, deixando qualquer perfumaria de lado.
Outro ponto bastante negligenciado dentro da gestão comercial é a importância de uma boa estruturação de um funil de vendas.
Explicamos com mais profundidade em outro artigo sobre como estruturá-lo pensando em 3 cenários:
Subestimado por muitos, é comum ver gestores desenharem processos com vários funis, com segmentações por tipo de processo (Outbound, Inbound), perfil de cliente (Pequeno, Médio e Grande), geolocalização, dentre vários outros fatores.
Essa segmentação inclusive pode até fazer sentido, dependendo da realidade que a empresa está inserida. Porém, você lembra quando falamos agora a pouco sobre a necessidade de priorizar indicadores? Pois é. A mesma lógica se aplica a funis de vendas.
Gerenciar um já é algo muito trabalhoso. Dois, difícil. Agora, de três para cima, só se houver um time de média gestão (coordenadores e líderes técnicos) enorme. É quase impossível apenas um responsável pela gestão comercial conseguir acompanhar múltiplos funis com eficiência.
Logo, a não ser que sua empresa tenha um time de média gestão robusto, vários Sales Ops ou opere no modelo de franquia, evite construir muitos funis. Ao mesmo tempo, tente manter o seu o mais simples possível.
A ideia é que as etapas sejam intuitivas a ponto do vendedor bater o olho no funil e saber exatamente o que fazer em cada uma delas. Nomes complicados não são recomendados, principalmente para times com baixa maturidade técnica.
Existe uma longa lista de atividades que são negligenciadas em vendas. Temos aqui desde os follow ups até o acompanhamento correto dos indicadores. Porém, nada disso é comparado ao treinamento.
Normalmente, as equipes de vendas são treinadas em apenas um momento: o onboarding. Logo após chegarem e receberem a capacitação inicial, tendem a aprender por conta própria tudo que precisam (ou não performam e são demitidos).
Esse porém, é uma das maiores falhas existentes na gestão comercial. O processo de treinamento deve ser vivo e receber atualizações constantes.
Imagine que você começou a montar o treinamento de vendas da sua equipe no ano de 2015. Nessa época, o processo de prospecção sugerido por Aaron Ross estava começando a ser implementado em vária empresas aqui no Brasil.
Uma das premissas levantadas por ela era disparar um alto número de emails com baixo grau de personalização. Como até então os compradores não estavam acostumados com essa abordagem por ser uma novidade, a maioria tendia a responder prontamente essas tentativas de contato.
Agora vamos pular para 2018. Depois de 3 anos de envio de emails em massa de forma ininterrupta, é natural que o mercado tenha saturado um pouco e os compradores estejam menos dispostos a responder os emails. Porém, sabemos que essas mudanças não acontecem de forma abrupta, aparecendo aos poucos até no final ter um impacto grande (ninguém responder emails pouco personalizados).
Portanto, o vendedor que foi capacitado em 2015 dessa forma e trabalha apenas com esse processo de prospecção, começa a deixar de ter resultado, certo? Com uma boa estrutura de treinamento, isso não aconteceria.
Assim que visse os seus números de conversão começando a cair, o responsável pela gestão comercial já começaria a adaptar o seu processo comercial para melhorar a estruturação dos emails por parte da equipe, além de capacitá-los para prospectar por outros canais, como ligações frias, por exemplo.
Olha que estamos trabalhando apenas um exemplo por aqui, mas é preciso ter consciência que vendas é um processo extremamente dinâmico. Algo que funciona hoje não necessariamente irá performar amanhã e assim por diante. Logo, treinamentos que não evoluem deixam de gerar resultado e viram apenas uma perda de tempo, tanto para a equipe quanto para o responsável pela gestão comercial.
Em um mundo dinâmico, quem para de evoluir acaba ficando para trás!
De tempos em tempos nos deparamos com algumas curiosidades em relação a cargos ligados a gestão comercial. Dúvidas mais comuns são em relação a formação necessária para desempenhar a função, quais são os cargos ligados a gestão comercial e salários.
Existe uma concepção muito errada atualmente ligando a capacidade do gestor comercial com o curso superior realizado por ele. Podemos dizer que essa é uma das grandes mentiras do mercado.
Os melhores gestores comerciais que conheço possuem uma formação muito diversa.
Desde engenheiros, agrônomos, biblioteconomistas, economistas e até pessoas sem formação superior alguma; é possível encontrar todo o tipo de profissional de qualidade no mercado.
Para desempenhar qualquer papel dentro da gestão comercial, é mais importante ter experiência prática com pré-vendas e vendas. Com uma boa experiência na execução dessas funções (e bastante atenção), um vendedor com potencial para gestão já percebe vários pontos no processo que podem ser melhorados.
Com algum conhecimento de BPM, ele já consegue realizar redesenho dos processos, por exemplo. Fazendo alguns cursos na área de liderança e análise de dados, em teoria, ele já possui o conhecimento técnico necessário para desempenhar o papel (estamos desconsiderando aqui o conhecimento técnico elevado sobre o que está vendendo, porque isso é mandatório).
Não estamos encorajando ninguém a não fazer faculdade. Atualmente, elas ainda são o melhor meio para se inserir no mercado de trabalho, começar a fazer algum networking e ter uma chancela oficial mostrando que o formando é apto a desempenhar a função.
Mas só estamos deixando claro que tecnicamente, dentro do escopo da função, não é o diploma que será o grande diferencial para evoluir no cargo.
A variação de salários em cargos de liderança comercial são muito amplas. Mas, vamos passar algumas médias aqui para todos terem acesso do quanto o mercado tem pagado (fora comissão, stock options e outras formas de remuneração variável) para cada um dos cargos:
Para quem sentiu falta de Team Leader, Head of Sales, Chief Revenue Office, Chief Sales Office, Vice President of Sales, é porque na prática eles se encaixam nos 3 cargos que citamos. Na média, um coordenador comercial e team leader se equivalem.
Para Gerente Comercial, temos o Head of Sales. Em alguns cenários, um Diretor de Vendas pode ser também chamado de Head of Sales. Já Diretor Comercial é parametrizado com Chief Revenue Office, Chief Sales Office e Vice President of Sales.
Minha dica é para focar no salário ao invés do nome do cargo. Existem várias oportunidades de Head of Sales hoje no mercado que na prática é para desempenhar trabalho de coordenação ou mesmo de apenas vendedor.
O título do cargo não deve nunca importar, mas sim o aprendizado e salário.
Gestão comercial é um assunto complexo, com várias nuances e é extremamente técnico. Ao longo deste artigo mostramos que o gestor comercial precisa mais do que tudo ter coração de estudante e estar sempre aberto a novidades.
A dinâmica do setor é extremamente rápida e quem quiser evoluir bem apresentando resultados efetivos, precisa focar em se tornar um profissional multidisciplinar.
Eu mesmo quando me deparei com o tema gestão comercial, acreditava ser um trabalho muito relacional e pouco técnico, visão essa que sumiu rapidamente.
Se você sempre teve "medo" de vendas por conta desses aspectos, pode vir feliz. A área comercial possui várias novidades que podem te surpreender!
E para você que já trabalha com gestão comercial há alguns anos, me conta depois como tem sido sua experiência. Suas vivências com certeza trazem muitos pontos que podem enriquecer ainda mais esse debate!